集团EAST数据治理推动难点
自2023年7月以来，各保险集团按照《保险业监管数据标准化规范〔保险集团（控股）公司版〕》（银保监办发〔2022〕119号）要求已经报送了10期数据。一方面，各保险集团建立工作机制，明确牵头部门，对照监管要求开展系统建设，确保按时完成标准化监管数据报送（以下简称集团EAST报送）。另一方面，以保险集团标准化监管数据要求穿透报送为契机，推动集团公司和成员公司提升业务数据治理水平，对公司经营水平和管理能力有一定提升。
随着报送工作的逐步问题，按照过往财产险公司和人身险公司EAST工作的经验，集团EAST报送可能即将进入监管检查周期，即制度中提到的：银保监会将根据标准化监管数据采集情况，适时组织开展标准化监管数据质量检查。本文对目前开展集团EAST数据治理存在的问题梳理，分析难点，并思考努力方向。
一、EAST数据治理工作常见的问题
近年金融监管部门对于机构的数据质量要求逐步加强，不仅印发《关于开展监管数据质量专项治理工作的通知》(银保监办发[2020]45号)、《银行保险监管统计管理办法》（银保监会令〔2022〕10号）文件提出管理要求，对EAST（人身险、财产险、再保险等）、监管统计、保单登记平台、资金运用系统等各项监管报送开展现场或非现场数据质量检查，并通过下发数据质量通报、行政处罚等方式推动工作。从工作开展情况看，在不同条线取均得了积极进展。明确董事会、监事会、高级管理层对数据治理工作的认识得到了提升，各业务部门对本部门数据治理工作责任的认知得到了一定程度提高；数据治理制度、流程更加完备、数据管理人员更加充实、监管数据报送功能更加强大；有些公司还建立了数据质量考核追责机制。但从当前集团公司、保险机构报送EAST情况看，如果希望进一步发挥监管数据在经营管理中的作用，数据治理还存在一些典型问题：
（一）注重表面问题，忽略深层次问题。
当前，很多保险机构都建立了包含“监控、反馈、整改”的数据质量日常监控机制，有效预防、管控质量问题，但也存在数据问题查找、整改不深不透、以集团/行业共性问题代替本公司/部门个性问题、以表面问题代替深层问题。有些业务部门在开展数据问题整改时以“只改眼前问题”的思路进行整改。例如，涉及监管数据管理制度的问题，各公司对标监管规范模版都写的比较到位；涉及建立完善数据治理管理架构的问题，有的集团已经比较完整，有一些还在路上；涉及股东、客户、关联方信息缺失、认定类的问题，新增主体一般都可以整改到位；涉及监管规范适用特殊业务场景的问题，整改的也相对不错。然而，当某类问题涉及到多业务条线信息整合或需多部门、多管理层级协调配合时，各家机构普遍整改效果不佳，保险集团EAST中尤为明显，存在大量跨成员公司业务条线数据统筹。相比简单问题的整改，这些触及管理深层次问题在短时间内难出成效，且投入管理成本较大，多数保险机构数据部门难免选择忽视，等着以罚促改。
（二）只做“单点”整改工作，疏忽“由点及面”
有些保险机构在开展数据质量整改时，比较容易犯的错误就是只对监管或数据部门检查出的具体质量问题进行整改，形式上对数据进行了修正，但疏忽了应推动全面完善数据质量的工作要求。有些公司或部门存在认知误区，只要完成具体问题整改，提交整改书面报告，就完成了数据质量整改工作。实际上，无论是监管还是数据治理要求，数据质量整改是指完成检查发现的所有数据质量问题的整改，原则上不再新发生同质同类的问题。例如：针对“投保单申请日期”晚于“保单起始日期”，“董监高”任职开始日期早于入司日期这种不符合业务逻辑的问题。可能只整改了检查发现的“那部分数据”，没有整改可能存在的其他同类问题，更没从源头上降低新发生这类问题的举措。数据治理工作应该是“举一反三”式的，不仅要认清“过去”，还要解决“现在”，更要谋划“未来”。
（三）把问题简单归于技术或操作层面
其一，部分公司对数据治理的难度估计不足，以为不用花费太多的资源，并且在较短的时间内即可做好，但随着治理工作的开展，必定会抵达公司绝大多数的业务部门、业务系统、部门人员，以及所有管理层级，对责任分配、流程、资源配置和激励机制进行大调整。其二，弱势部门指挥强势业务部门。绝大部分业务部门还停留在“配合或帮助数据治理牵头部门做工作”的初级阶段，把一切数据源头出现问题的责任都推给数据治理牵头部门或IT系统，认为治理工作主要是牵头部门的责任，与本部门无关。完全没有认识到自身应当承担数据质量管理的直接责任，甚至存在将源头信息补录整改工作推给科技部门完成，或者监管数据填报出现的问题都认为是系统检核规则不完善或数据标准培训不到位造成的。其三部分公司过于依赖外部经验或高新技术，在未对公司现有数据管理情况来龙去脉进行充分研究的情况，按照咨询方案或其他公司的成功经验推动治理工作，把希望放在外来经验或新技术简单复制上。
二、数据治理推动难点
产生上述问题的本质是，数据工作的客观规律尚未在公司上下形成共识，不少公司高管认为单纯投入技术、资金、人员要素就能做好数据治理，忽视了对于监管数据治理是一项难以产生短期效果的工作，短期内只是在排雷和给业务部门增加负担，并且也是涉及管理关系、利益分配的复杂工作，受到公司间不同现状的影响。下面以集团EAST为例进行列举。
（一）业务部门的管理关系
在公司发展过程中，存在组织架构调整、岗位职能变更、公司业务条线、系统归属等诸多复杂等情况，造成不同部门的管理边界、权限边界不明确，存在交叉或空白地带。保险集团EAST报送中，同时存在集团公司各部门对成员公司的管理边界和各成员公司内部的管理边界问题。对于这个问题的处理，在工作实践中产生了大致种工作模式：1、由集团公司各部门在所属业务领域内向下采集数据，集团EAST报送牵头部门汇总其他部门采集数据。2、集团EAST报送牵头部门向下采集各子公司数据。进一步细分还存在是集团公司是穿透面向全部子公司还是面向一级子公司的差异。无论是哪种模式，集团EAST报送牵头部门都需要根据自身实际情况致力于降低沟通协调成本。
（二）集团公司与成员公司的管理关系
由于集团EAST要求穿透成员公司报送，对集团公司与成员公司之间职责分工也会影响数据质量。一是责任边界。集团业务部门认为自身只负责集团公司本级数据填报，对成员公司的数据治理问题大部分情况是“管不了”“无法获知”，管理职责主要体现在发制度、写流程、提要求，在具体数据治理问题上都应该是成员公司的责任。对于成员公司层面则认为集团EAST是集团公司的事，填报数据都是增加各业务部门工作负担，却没有在推动子公司职责分工、数据填报标准、系统自动化能力上提供足够支撑。
（三）监管报送团队的稳定
这个应该是一个现象而并非问题，同时也不限于针对集团EAST。在我了解过的保险业公司中，想做好数据工作是一项需要传承、沉淀和坚持的。每家公司的系统、业务都是逐步迭代的结果，只要是公司规模到了一定程度，新人是无法仅靠自己或某些文档就能迅速理解“数据血缘”“加工逻辑”这些。同时，由于报送牵头部门通常也是数据质量兜底部门，稳定也是数据质量的重要保障。
除了上述难点外，历史积累下来的存量数据不完整、不规范等、集团成员公司行业复杂性也是因素之一。
三、小结
想写本文的主要原因，是最近跟同业交流集团EAST交流一些基础问题引发的，例会并表成员公司范围、成员公司间高管调动、年度审计后数据等场景的填报要求。深感各公司监管数据报送的管理模式差异不小，同时也是尝试通过对具体实践问题的反思更新自己的认知逻辑。