对于大部分数据项目而言有三个比较重要的构成要素：标准、组织和沟通成本。集团EAST规范是一个数据项目，也可以从这三方面进行探讨。在说明之前集团EAST与以往规范的差异最主要的是穿透法人，这个特点将极大影响这三方面。
（1）数据标准，尝试跨法人数据标准民主和集中的有机统一
由于各集团成员公司业务构成非常复杂，集团EAST规范在设计时首要目标就是能把所有可能得情况都包含进来，所以具体到某个数据上无法做到口径准确，实施中必然存在多方解读的情况。站在集团采集的角度上，需要建立起清晰的采集思路，确保成员公司信息完整有效收集，既不能大撒把散给各业务部门自行采集，也不能由某部门单条线战斗。
这里我需要借鉴一下我党建军思路：任务式指挥，是指主要明确作战意图、作战指导、作战任务和相关资源，不规定完成任务具体行动方法的指挥理念和指挥方式，旨在提高指挥效率，发挥指战员主观能动性，兼具集中指挥权威性和分散指挥灵活性的优长。
我把保险集团EAST的实施视为集团对自身数据管理机制改造的过程。借助这个监管规范，能够建立起适应数字化时代的管理模式和队伍的集团，能够获得打通数据流“渠道”的管理优势。
建立数据队伍是重中之重
渠道为王是业务上的说法，现在这条也适用于数据流。以往，绝大部分集团不存在覆盖所有成员公司的数据流渠道。数据采集方式是集团各业务部门按自身管理边界的零散模式，多数是通过一级子公司采集缺乏细节的汇总指标或报表，仅有部分集团在局部业务条线实现了穿透和覆盖，但管理方式上体现出泾渭分明、难以复制的特点。目前各集团在实施中主流模式是明确牵头部门，各业务条线各自采集数据，牵头部门以科技、财务条线居多，基本是现有数据报送管理模式的延续，但保险集团EAST规范高频率、全覆盖、穿透式、明细数据等监管要求是现行模式难以满足的，因此跨组织、专业化、独立性的独立数据队伍将成为趋势。这个队伍不同于传统IT部门或某个业务牵头部门，所承担的职责组织统筹业务部门完成监管报送、提高数据质量等工作，也承担了在全集团层面打通部门、公司间数据流通网络，将不同类型成员公司数据有机统合的职责，这就要求纵向上数据队伍将贯彻“支部建在连上”的原则，把数据管理的触角延伸的最末级，上级数据队伍要把管理目标有效传达到下一级，从横向上每一级数据队伍都要围绕数据管理目标提升本公司数据管理能力和数据质量。
虽然目前集团各业务部门暂时无法理解这个数据流“渠道”建设的优势，面对汹涌而来的大量明细数据，在责任不清、能力不足等因素影响下本能拒绝参与。但他们是数据队伍最重要的战友，0到1的阵痛无法避免，业务部门是这个数据流“渠道”建设的重要参与方，没有集团业务部门提出明确的管理诉求，数据队伍就无法将数据管理能力与实际业务生产相结合，后续也有效释放数字化生产力。
不能将EAST规范视为加工监管指标的数据表。
从银行业经验来看，保险业EAST规范也会朝着更加丰富、严格、实用的方向发展，应该视为记载公司股权、人事、财务、关联交易、风险等方面管理信息的字典，小到具体监管规范的执行情况（类似董监高履职合规、信息管理），大到公司系统化水平、风险管理能力等皆有迹可循。在实施中除了加强对数据源头的管理，也要考虑站在信息收集角度如何构建本集团的数据模型、校验规则等。
具体报送培训很重要
从个人经验看，对于建设初期，培训各成员公司是一个非常辛苦但必要的工作。有几个原则，一是要深入成员公司进行培训，早期培训最好采用线下会议的方式，有助于激发大家的提问热情和解答效率。二是由于熟悉规范的人不会很多，由于信息传递存在衰减和异变，需要培训的同志不仅包括数据队伍，还有业务部门。三是在培训中可以不断了解不同公司的管理现状，为完善管理方式和集团整体信息模型积累信息。